培訓動態

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30多年研究發現 | 企業經營管理成功,是因為解決了這6大挑戰

發布時間:2019-12-11 14:26:15 點擊量:2376

未來已來,我們正進入一個新時代,主要體現為:

● 創新驅動和品質發展時代,數字化與智能化時代;

● 年度關鍵詞“新”字——新科技、新制造、新零造、新能源、新金融、新模式、新動能、新產業、新生態;

● 企業家創新精神的弘揚,這是人認知革命和經營思維的轉型,這種改變讓我們意識到,必須重新定義組織、戰略和人。

因此,經營思維與未來企業經營的新思維,應該意識到從以下方面做出改變:

● 經營思維的轉型:

從經營產品到經營用戶、從經營市場到經營數據、從經營企業到經營生態。

● 未來企業經營管理的新思維、新趨勢:

戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、運營數字化、要素社會化。這也是“新六化”對人才管理的新挑戰!

一、生態戰略思維與人才跨界融合發展的挑戰

未來的社會與市場是一個深度關聯、跨界融合、開放協同、利他共生的關系,看似無序卻是有序的生態圈系統。企業生存和發展的生態思維與在社會生態協同體系的定位,是企業必然的戰略選擇。

(一)未來的企業主要有三類

第一類:生態圈構建者,如阿里、華為、騰訊、小米;

第二類:生態圈參與者或依附者,如小米的生態企業,溫氏的家庭農場主;

第三類:超生態連接者,如某些細分或垂直領域的隱形冠軍,憑借獨特的產品技術與眾多生態企業連接、交互,成為超生態者。

【啟發】認知革命:從線性思維到生態思維;從封閉式產業鏈思維到開放式產業鏈思維;從單一中心到多中心分布式思維。

 

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(二)生態戰略思維下的人才挑戰

1、跨界融合:開放無界、利他取勢的生態戰略與人才的跨界組合;融合人才知識結構、能力結構的跨界;

2、復合型領軍人才與工匠人才的培養與開發;

3、產業生態鏈與人才生態鏈如何打造;

4、戰略的對稱性與非對稱性與核心人才隊伍建設!核心人才隊伍的動態調整;

5、生態參與者的人力資源管理;

6、生態戰略下的企業家與經營團隊的新領導力:領導者的二元對立思維與生態共生思維。

 

30多年研究發現 | 企業經營管理成功,是因為解決了這6大挑戰

 

(三)基于價值觀的領導干部的“新領導力金三角”

領導力三要素:使命源于責任、使命驅動責任、擔當與能力發展。使命與責任是能力價值創造前提,能力是使命與責任擔當的基石。

例如華為的干部管理總部:

第一、明確干部的使命與責任;

第二、建標準、立規矩;

第三,規范干部選拔任用程序;

第四、構建分層分類的干部能力發展系統;

第五、完善的干部評價與激勵系統;

第六、建立干部梯隊建設和后備干部培養系統;

第七、干部監察與自我約束機制;

第八:干部管理三權分立體制

(四)灰度領導力

“灰”是一種顏色,是黑與白的獨合,意味著企業的生存環境和未來不是簡單、純粹,易于辨別的,而是多元、復雜,存在不確的。

“灰”又是黑與白之間的過度,它混沌、模糊,同時也蘊含著多重元素;在混沌表相下實則孕育著活力和生命。

華為的創始人任正非就是這一典型。

 

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二、“平臺化+分布式”組織模式下的人才管理挑戰

平臺化既是一種新經營模式,也是一種全新的組織模式,阿里的淘寶、滴滴打車、小米生態、溫氏企業農場主就是一種平臺化企業或平臺化經營模式。華為、美的、海爾、韓都衣舍則是一種平臺化組織運營與內部平臺賦能模式。

無論何種平臺化組織模式,都離不開48字方針。

1、生態布局,網狀結構

2、數據驅動,平臺管理

3、責任下沉,權利下放

4、領導賦能,自動協同

5、獨立核算,分布經營

6、共識共擔,共創共享

(一)中國企業組織六大問題與變革需求

● 組織運行行政權利導向,非客戶導向——打造客戶化組織,反官僚主義,反形式主義,屁股對著領導,腦袋面向客戶與市場

● 組織離客戶太遠,對外部反映遲鈍——組織“瘦身”,程序簡化(簡化審批),機構合并(大部制),組織的扁平化(減少層級),打造貼近客戶的敏捷性組織。

● 組織人浮于事,互相制造工作,不創造價值——減人增效,提升人力效能,讓每個人成為價值創造者,減少內耗,讓人有價值地工作。

● 組織內部等級森嚴,信息屏閉,整體效能低下——打破組織內部邊界,去威權領導、開放任務市場,平臺+項目化運作,跨部門跨職能任務團隊、內部職能客戶化。

● 組織封閉,活力不足,創新乏力——圍繞客戶打破組織內外邊界、組織微化、生態化,圍繞員工打破官兵邊界,員工自主管理,機制創新激活組織。

● 組織凝聚力差,一盤散沙——文化理念整合,達成共識,打造基于價值觀的領導團隊,合伙機制引入:共識、共擔、共創、共享。

(二)企業成長中的四大組織毒瘤

1、山頭主義:各自為政、難以協同;個人大于組織、居功自傲,拉邦結派,內部關系政治化;部門墻、流程桶,組織內部交易成本高。

2、官僚主義:遠離市場與客戶,瞎指揮,不接地氣,形式主義走過場,

3、腐?。阂詸嘀\私,關聯交易,貪污腐敗,任人唯親!

4、惰怠!激情衰竭,不思進取,不愿持續奮斗,對新事業、新業務不熱情,不投入,占著位子不作為,混日子!

(三)華為的組織與人才管理機制2大特征

1、圍繞人的價值,持續激活人的價值創造與奮斗精神的人才機制;

2、圍繞客戶價值,實現組織變革與組織能力建設。

 

30多年研究發現 | 企業經營管理成功,是因為解決了這6大挑戰

 

 

30多年研究發現 | 企業經營管理成功,是因為解決了這6大挑戰

 

三、“人才事業合伙化”下的人才管理挑戰

知識型員工成為企業價值創造的主體,人力資本與貨幣資本的關系不再是資本雇傭勞動,剝削與被剝削的關系,而是相互雇傭、相互成就的平等合作伙伴關系。

知識型員工三大價值訴求:一是剩余價值索取權;二是經營管理參與權;三是成就感。

為此,未來的人才機制的主體是合伙機制,彭劍鋒教授提出人才合伙三32字方針:

1、志同道合,利他取勢

2、共擔共創,增量分享

3、相互賦能,自動協同

4、價值核算,動態進退

 

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“事業合伙”是一種戰略動力機制,是一種企業成長和人才發展機制!

(一)小米 · 雷軍:單打獨斗已經成為歷史,未來創業的趨勢將是合伙人制

● 找到最聰明、最能干、最合適、最有意愿干的創業人才,先要有創業者心態:愿意拿低工資,愿意進入初創的企業,早期參與創業;愿意掏錢買股票。直接反應這個人是否看好這個公司。

(二)阿里 · 馬云:不是人才競爭,而是合伙人的競爭

● 同股不同權,創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權。

四、領導賦能化下的人才管理挑戰

領導者的核心職能是洞察客戶需求與趨勢,指明組織前進方向,激活組織價值創造動能;領導不再是高高在上的威權領導,而是賦能式領導。

賦能式領導的主要特點是:

● 從威權命令驅動到愿景與正能量引領

● 從老板集權于一身到老板深入一線洞察市場與客戶

● 從以老板為中心調動資源,到為一線進行資源調配與賦能

做法:

1、 使命愿景驅動:賦予組織團隊信念與追求、正能量

2、領導者從職位威權影響力到個人自然影響力,提升人格魅力,做公司價值觀的踐行者

3、強化對人性的洞悉,兼具情懷與江湖豪邁,激發員工活力

4、支持、幫助、指導、促進資源調動

五、運營數字化下的人才管理挑戰

進行數字化轉型、實現運營數字化,是未來企業發展的必然選擇!數據資產已成為企業最大資產,海量的數據、算力、算法將成為企業新核心能力。

數字化生存力與人才管理新思維主要體現如下:

1、構建數字化的人性與需求思維

2、確立數字化的人才供應鏈思維

3、具備數字化能力發展思維

4、確立數字化領導力

5、打造數字化的人力資源平臺和基于大數據的人才決策體系

6、數字化衡量、數字化表達、數字化呈現人才價值創造過程與成果

7、數字化工作任務與數字化人才團隊建設

8、組織與人的關系的數字化

9、構建數字化的工作場景體驗與數字化的員工激勵

10、構建模塊化、組合化、插件化的賦能型人力資源專業職能

六、要素社會化下的人才管理挑戰

在數字化與產業互聯時代,一切皆可連接、一切皆可交互、一切產業要素皆可社會化、全球化、皆可為我所用。

產業的技術創新要素、人才要素、品牌要素、資本要素等日益社會化,不求人才所有,但求人才所用,不求資本所有,但求資本所用。

來源:時代華商《管理賦能·智創未來——第121屆企業家成功論壇》,有刪減

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